Кирилл Фролов: «На Западе организация ребрендинга без привлечения инжиниринговой компании считается нонсенсом…»

 

В 2009 году компания «Мелстон Инжиниринг» в жестких условиях конкуренции выиграла тендер на осуществление ребрендинга сети АЗС ОАО «Газпром нефть». Экспериментальный проект рассчитан на три года, и до его окончания в 2011-м подрядчику необходимо ввести в эксплуатацию более 1200 модернизированных автозаправочных станций, расположенных не только на территории России, но и в других странах. Задача стояла непростая – речь шла о централизованном управлении программой ребрендинга, организацией, не входящей в структуру ВИНКа. Вызов компания приняла. И с момента запуска проекта, за два с половиной года, успешно запустила в коммерческую эксплуатацию 972 АЗС, из них 102 – в странах Ближнего Зарубежья. При этом, по словам представителей компании, проект по ребрендингу сети АЗС ОАО «Газпром нефть» в настоящий момент является самым низкозатратным на российском рынке среди аналогичных проектов. В чем же секрет успеха компании? Об опыте сотрудничества с крупнейшим российским ВИНКом, а также о новых подходах в работе компании «Современной АЗС» рассказывает генеральный директор ЗАО «Мелстон Инжиниринг» Кирилл Фролов...

 

1.                 Вы являетесь Генеральным подрядчиком у ОАО «Газпром нефть» уже более двух лет. Что было самым сложным для Вас в реализации программы? Расскажите о результатах сотрудничества.

Да, срок немалый. Каждый день приносит новые задачи и новый неоценимый опыт. Именно это было самым сложным в реализации Программы, особенно на начальном этапе работы. Вначале у некоторых наших коллег из ОАО «Газпром нефть» были, конечно, и скептические настроения в отношении нашего сотрудничества. Ведь речь шла об уникальном и скорее даже экспериментальном проекте. Об этом свидетельствуют и само количество объектов, подлежащих ребрендингу, и широта географии, и новизна подходов со стороны руководства ОАО «Газпром нефть». Это был абсолютно новый подход для них и невероятно серьезный вызов для нас. Речь шла о централизованном управлении программой ребрендинга, организацией, не входящей в структуру ОАО «Газпром нефть». Это для России нетривиально и даже революционно. Мы сумели за достаточно короткий период доказать свой профессионализм при высочайших требованиях и достигнуть взаимопонимания с коллегами из ОАО «Газпром нефть».

С организационной точки зрения наиболее сложным и интересным этапом стала работа в широчайшем географическом охвате. Мы наладили взаимодействие с большим числом региональных субподрядных организаций, проверили их на соответствие требованиям и способность решать поставленные задачи с учетом особенностей местных нормативно-правовых и географических условий.

Под новые задачи были проведены изменения в организационно-штатной структуре ЗАО «Мелстон Инжиниринг», что позволяет сегодня нашим специалистам эффективно решать не только сложные проектно-конструкторские задачи, но и осуществлять контрольно-технические функции на всех этапах производственного цикла вплоть до сдачи объекта Заказчику. Ведь ЗАО «Мелстон Инжиниринг», работая по системе EPCM – контракта, выполняет проект «под ключ», осуществляя проектирование объекта, закупки и поставки необходимого оборудования материалов,  ввод объекта в эксплуатацию и гарантийное обслуживание.

Для нас важно – выполнить работу качественно и своевременно,  не выходить за рамки бюджета по отдельным объектам и Программе в целом. Думаю, за меня скажут цифры: за 2,5 года  в запланированные сроки сданы в эксплуатацию 972 АЗС, из них 102 – в странах Ближнего Зарубежья.

 

2.                 Расскажите, как начиналось Ваше сотрудничество с ГПН.

Мы выиграли тендер на осуществление Программы ребрендинга сети АЗС.

Требования к Генеральному подрядчику были жесткими за счет специфики  предстоящих работ. Наличие штата сотрудников с высочайшей квалификацией в своей области, наличие представительств по всей стране и странах ближнего Зарубежья, опыт менеджмента компании в аналогичных работах, - всем этим требованиям соответствовало ЗАО «Мелстон Инжиниринг».  Результат не заставил себя ждать - уже более двух лет мы успешно осуществляем Программу ребрендинга, которая далеко не ограничивается пределами РФ.  

 

3.                 Не секрет, что управление большим количеством объектов может вызвать массу сложностей, как организационных, так и технических. Это, естественно, связано с рисками. Как Вы ими управляете?

 

Как Вы сами понимаете, Программа ребрендинга более 1200 объектов, географически разнесенных по всей России и странам ближнего зарубежья, – это, действительно, сложная программа. Невозможно всё предусмотреть, время от времени на объектах возникают разные проблемные ситуации … и это нормально. Главное – быть готовым оперативно решать такие вопросы. Могу сказать с уверенностью, те технологии, которые мы совместно с ОАО «Газпром нефть» используем в работе, и наш опыт управления позволяют принимать эффективные решения без ущерба для реализации Программы. Именно за эффективное решение проблем нам и платят деньги. В этом и заключается добавленная стоимость сотрудничества с инжиниринговой компанией для нашего Заказчика – владельца сети АЗС.

Например, у нас введена система комплексной автоматизации управления проектами, поставками, закупками, дистрибуцией, логистикой, бухгалтерским учетом. Вся наша организационная структура пронизана идеей управления сложными технологическими проектами. Региональные представительства ЗАО «Мелстон Инжиниринг» в различных городах РФ и Ближнего Зарубежья обеспечивают контроль над реализацией локальных проектов, оперативность в управлении и повышение качества выполняемых работ.

Заказчику НЕ требуется самому создавать и содержать за свой счет крупные проектные подразделения. Он находит профессионала и минимизирует свои риски, а главное экономит силы и средства. Все просто.

 

4.                 География программы ребрендинга АЗС ОАО «Газпром нефть» распространяется по всей территории России и стран Ближнего Зарубежья. Есть ли принципиальные различия в схеме работ в зависимости от региона? Где сложнее всего организовывать рабочий процесс?

Региональные различия есть, не спорю. Но при правильной организации и отлаженной системе коммуникаций задачи масштабирования не принципиальны и никогда не выходят из-под контроля. Есть, конечно, особенности нормативного правового регулирования в вопросах реализации строительных проектов. Необходимо достаточное количество квалифицированных кадров на местах, устойчиво работающих на местных рынках потенциальных субподрядных организаций и т.д.

Введенный ЗАО «Мелстон Инжиниринг» единый формат  типовых объектов и разработанный унифицированный детальный промышленный каталог стандартов розничного бренда помогли в разы уменьшить технические затруднения вне зависимости от территории. Мы успешно работаем на территории Киргизии, Таджикистана, Казахстана, Белоруссии и сейчас стартует проект по капитальному строительству в Сербии.

В наших региональных представительствах работают высококвалифицированные специалисты, которые родились и выросли в конкретном регионе и знают специфику местного менталитета. Каждый региональный менеджер в обязательном порядке проходит специальную подготовку в  головном офисе компании (г. Санкт–Петербург), что наравне с отличным знанием особенностей своего региона обеспечивает успешный запуск практически любого проекта в новом регионе. За счет нашей уникальной программы подготовки региональных менеджеров  снижаются риски, связанные с выходом на новые территории.

5.                 Компания ЗАО «Мелстон Инжиниринг» с недавнего времени занялась капитальным строительством АЗС. С чем связано это решение?

Если вы хотите заняться чем-то серьезным, займитесь строительством. Не знаю, кто первым это сказал, но это правда. Именно поэтому мы всегда занимались строительством, и надо сказать, делали это вполне успешно. Программа ребрендинга АЗС не сводится просто к замене вывесок, растяжек и т.п. Это сложный и в то же время крайне специфический технологический процесс.

Задачи по созданию нового образа компании нельзя отделять от строительства объекта. Ведь эти процессы составляют единую технологическую цепочку. Поэтому искусственный организационный разрыв между исполнителями строительных и ребрендинговых задач не только не логичен, но и создает серьезные проблемы, связанные с согласованием и координацией проектных и технологических решений, сроков поставки необходимого оборудования, планов работ всех участвующих субподрядных организаций.

Это быстрее всех на рынке поняли руководители ОАО «Газпром нефть» и приняли решение о создании единого центра ответственности не только по ребрендингу, но и по всему капитальному строительству. Такое решение стало одним из элементов укрепления конкурентоспособности ОАО «Газпром нефть».

6.                 Как Вы оцениваете необходимость  в компаниях, предоставляющих такого рода услуги на рынке АЗС?

Частично я уже ответил на этот вопрос. Любые бизнес - задачи должны решаться с точки зрения экономической эффективности. На Западе, например, организация ребрендинга без привлечения инжиниринговой компании считается нонсенсом. Это показатель вопиющего непрофессионализма, если руководитель решается на подобного рода проекты в одиночку и не предоставляет для акционеров технико-экономического обоснования такого «странного» решения. У нас в России ситуация пока еще иная.

При принятии решения нельзя поддаваться эмоциям: хотим - не хотим, нравится – не нравится. Здесь нужна лишь арифметика. Ведь известно, что нельзя управлять тем, что нельзя посчитать.  

Кроме экономики есть еще чисто технические аспекты. Да и просто здравый смысл. Инвестирование в ребрендинг с целью обеспечения единообразия объектов  без привлечения специализированной компании может привести к таким негативным последствиям как, например, несоответствие фирменных цветов АЗС по обеим сторонам дороги, использование несоответствующих требованиям материалов или нарушение стандартов по гарантийному обслуживанию. Именно поэтому потребность в централизации управления объектов высока.

Хотелось бы отметить, что наша деятельность не ограничивается только управлением строительства объектов с уже разработанным дизайном бренда. В штате компании ЗАО «Мелстон Инжиниринг»  - высококвалифицированные специалисты, в портфолио широко представлены работы по созданию новой визуализации бренда, редизайна, ребрендинга. Это позволяет с уверенностью говорить о том, что теперь мы умеем делать это лучше многих на рынке.

7.                 Насколько востребованы сейчас последние научные и технические достижения в Вашем сегменте рынка?

В нашей компании есть специальное подразделение, которое занимается мониторингом и анализом потенциальных поставщиков и ресурсосберегающих технологий,  внедрение которых позволит оптимизировать затраты, увеличить эффективность, сократить сроки реализации проекта, улучшить качество оборудования. Отслеживание рынка инноваций,  посещение отечественных и международных выставок позволяет дать рекомендации Заказчику относительно целесообразности применения тех или иных новинок. Так, новые материалы, конструкции использовались в разработанном бренде АЗС «Газпром нефть». По нашим оценкам, их успешное  внедрение в программу позволило сократить затраты до 10%.  

8.                 Скажите, по истечении двухлетнего периода, что именно является сильными сторонами ЗАО «Мелстон Инжиниринг»?

Опыт работы с таким масштабным проектом как ребрендинг сети АЗС ОАО «Газпром нефть» и есть наше главное преимущество. Конечно, я не могу не отметить высокий профессионализм сотрудников компании, применяемые технологии, программное обеспечение, организационную структуру. Но мне, во-первых, могли бы не поверить, а во-вторых, сказали бы: «Вон сотни компаний, у которых всё это есть». Но есть ли среди них те, которые отработали бы все свои технологии на задачах, подобных проекту ребрендинга сети ОАО «Газпром нефть»? Мало кто может похвастаться таким колоссальным опытом, а работа по принципу «Война план покажет» давно уже не является для серьезных руководителей весомым аргументом.

Если нанимать отдельного подрядчика под каждый объект, то неизбежно Заказчик столкнётся с децентрализацией управления и потерей контроля над реализацией проекта.  На мой взгляд, в таком случае бизнес становится каким-то безответственным, ведь на вопрос: «Кто из подрядчиков отвечает за ребрендинг каждого объекта?», - ответа нет. У каждой компании свои компетенции – кто-то хорошо строит, кто-то производит качественные материалы, кто-то вовремя их доставляет. Наш бизнес другой – мы знаем каждого подрядчика, его слабые и сильные стороны. Еще на этапе планирования работ на объектах мы формируем список участников проекта, анализируя продукцию и бизнес каждого контрагента. Мы досконально прорабатываем различные варианты работы, создавая пулы основных и вспомогательных поставщиков для того, чтобы, при возникновении сбоев,  минимизировать риски для проекта и всей Программы. По сути, ЗАО «Мелстон Инжиниринг» несет ответственность за реализацию всей Программы. Мы это четко знаем и ежедневно работаем, проводя мониторинг всех объектов, поставщиков и прочих контрагентов.

Наш опыт позволяет определить основные приоритеты собственной работы, которые как раз  и отличают нас от других компаний на рынке.

9.                 Расскажите о людях, которые работают в Вашей компании?

Что тут сказать: в компании ЗАО «Мелстон Инжиниринг» работают основные профессионалы зарождающейся в России отрасли комплексного инжиниринга. Общая численность компании составляет 120 человек,  большинство из них - молодые, амбициозные, нацеленные на результат и любящие свою работу.

Наши люди талантливы во всем: и в работе, и в организации досуга. Проводимые корпоративные мероприятия, в частности, организация соревнований между сотрудниками в виде гонок на картингах, пейнтбола,  дартса и др. способствуют не только формированию  корпоративного духа, но и содействуют сплочению профессиональных единомышленников, что, в конечном итоге, положительно влияет и на общие результаты всей организации.

10.              И напоследок традиционный вопрос о планах компании на будущее?

 Главный приоритет - дальнейшее повышение внутренней эффективности предприятия, что определяется эффективностью деятельности каждого отдельного подразделения.  Мы готовимся к грядущему ужесточению конкуренции на рынке услуг по инжинирингу и ребрендингу. Все наши действия направлены на улучшение того, что имеем на данный момент. Различные семинары и тренинги для сотрудников, направленные на оптимизацию и совершенствование рабочей деятельности,  способствуют быстрому реагированию на изменения на рынке.

Мы дифференцировали наши услуги по действующему контракту, и теперь вышли на капитальное строительство. Я уверен, что услуги ЗАО «Мелстон Инжиниринг» будут актуальны и для других вертикально – интегрированных компаний. 

Главной же целью компании я считаю развитие и популяризацию в России целой отрасли - рынка услуг по ребрендингу крупных сетевых компаний. Понимание необходимости в таких услугах позволит компаниям-клиентам увеличить свою экономическую эффективность за счет привлечения специализированных компаний, концентрируясь на своей профильной деятельности.

«СОВРЕМЕННАЯ АЗС» №07(112) 2011