Подготовка к массовому ребрендингу сети АЗС

В продолжение  поднятой в Июльском номере «Современной АЗС» темы – создания нового бренда сети АЗС,  хотелось бы отдельно остановиться на специфических проблемах, которые возникают у любой нефтяной компании затевающей массовый ребрендинг объектов сети и рассказать о возможных путях их решений.

Проблемы возникающие при запуске массового ребрендинга сети АЗС можно условно разделить на две основные группы: Технические и Организационные.

Основным источником технических проблем является сам факт появления нового дизайна АЗС. К сожалению заказчик нового стиля – менеджмент розничного подразделения нефтяной компании обычно весьма далек от понимания того факта, что невозможно после окончательного утверждения эскиза нового бренда на бумаге, мгновенно приступить к массовому переодеванию АЗС в новый стиль. Требуется не только большой объем работы конструкторов и технологов компании - производителя брендового обвеса, существует необходимость в обязательном прохождении  определенных этапов работ. Как минимум требуется  пройти через завершающий этап разработки нового стиля - создание натурного прототипа АЗС. Чаще всего подопытными «кроликами» становятся реально-действующие АЗС  нефтяных компаний. Натурный прототип позволяет выявить все «узкие» места в дизайне нового бренда и дает заказчику возможность внести последние корректировки в работу дизайнеров.  Очень важно привлечь к производству прототипа производителя, который способен изготовить не только штучный макет нового бренда, но владеет набором технологий массового производства брендовых элементов. После приемки прототипа и устранения всех возникших замечаний появляется минимально- необходимый объем технической документации для начала массового внедрения нового бренда  сети АЗС.  Ключевые для дальнейшего массового развертывания и последующей эффективной эксплуатации нового бренда процессы происходят на завершающем этапе разработки бренда – когда по результатам доработки прототипа готовится техническая документация на отдельные брендовые элементы (стелы, фризы, указатели и т.п.). Очень часто на российском рынке на этом этапе работ, когда проект разработки нового бренда, трансформируется в проект массового ребрендинга, сам проект и управление проектом передается из рук в руки. На уровне подрядчиков  проект передается дизайнерским агентством-разработчиком производителю брендовых элементов, на уровне компании-заказчика  подразделения розничных продаж и маркетинга, которые обычно курируют создание нового бренда, передают проект подразделениям снабжения и капитального строительства, отвечающим за взаимодействие с поставщиками.  При этом обычно отсутствует необходимая оценка готовности нового бренда к массовому тиражированию.  Срок в 1,5 -2 года который понадобился компании Shell для многократного тестирования нового дизайна на прототипах  и детальной подготовки технологической основы массового внедрения стиля RVI в начале 90-х и более чем годичная подготовка внедрения RVI II в 2005-2006 выглядят фантастически для менеджмента любой из российских нефтяных компаний. Отечественные нефтяники  традиционно ставят очень амбициозные цели по срокам массового ребрендинга, что не может не сказываться как на качестве получаемого результата, так и на бюджете проекта. Низкое качество изготовления, а зачастую и сомнительная функциональность отдельных брендовых элементов во многом являются результатом недостаточной технологической проработки на этапе подготовки технической документации. Накладываясь на стахановские темпы внедрения, отсутствие окончательных  технических требований, чертежей и технологий производства, такой подход  приводит к плачевному результату: массовые переделки и ремонты, конфликты с поставщиками брендового обвеса, неудовлетворенность заказчика дизайнерами-разработчиками.

 Риск возникновения технических проблем, связанных с применением новых материалов и технологий, с освоением массового производства новых брендовых элементов в значительной степени может быть нивелирован правильной организацией разработки и массового внедрения нового стиля.  Хорошим примером может служить проект ребрендинга сети АЗС ОАО «Газпром нефть». Еще на этапе разработки концептуального дизайна, менеджментом компании была поставлена задача подготовить структуру управления проектом, которая позволила бы сократить сроки перехода от разработки нового стиля к массовому ребрендингу сети,  минимизировав, насколько это возможно, риски тиражирования неапробированных технических решений. По примеру компании Shell к реализации проекта ребрендинга «Газпром нефти» была привлечена инжиниринговая компания. Выполняя функции генподрядчика проекта массового ребрендинга сети АЗС «Газпром нефти», питерская компания «Мелстон инжиниринг» стала той структурой, которая оказалась максимально заинтересована как в высоком качестве технической документации на вновь разработанный бренд, так и в  высоком качестве изготовления брендовых элементов поставщиками. Начав работу «с листа», когда еще только завершались работы над первыми прототипами нового стиля АЗС, инжиниринговая компания обеспечила «непрерывность» функции заказчика технических решений, наилучшим образом соответствующих  задачам массового ребрендинга «Газпром нефти».

Конструктивы основных брендовых элементов нового стиля  «Газпром нефти» были разработаны производителями первых прототипов  – лидерами российского рынка, компаниями: Эталон-реклама, ПНСК, VDS. Но именно наличие инжиниринговой  компании  в качестве единого контрагента «Газпром нефти» в проекте массового ребрендинга, позволило осуществить  быстрый отбор наиболее удачных решений и закрепить их в технической документации. Такие решения как: единая форма и размер корпуса всех видов указателей на АЗС, унифицированная линейка дополнительных стел-указателей, модульная конструкция фризов навеса, унифицированный элемент декоративной подсветки фризов- стел- указателей, масштабируемая модульная система облицовки здания магазина, появились вследствие взаимодействия между дизайнерами- разработчиками (Mildberry и MinaleTattersfield) и производителями, под нажимом инжиниринговой компании, заинтересованной в сокращении номенклатуры и унификации брендовых элементов.

 Детальная техническая документация позволила добиться единообразия внешнего вида и эксплуатационных характеристик брендового оборудования даже при закупках  у разных поставщиков. Неся полные гарантийные обязательства по ребрендированным АЗС, инжиниринговая компания кровно заинтересована в высоком качестве поставленного оборудования и его полном соответствии  всем требованиям заказчика. Накапливая и закрепляя удачные технические решения, отбрасывая ошибочные, инжиниринговая компания служит для заказчика эффективным инструментом управления знаниями в такой специфической области как массовый ребрендинг сети АЗС.  Исчерпывающие знания об устройстве и технологических особенностях элементов брендового оформления АЗС,  собранные в детальной технической документации, позволяют избавиться от необходимости привлекать высококомпетентных ( дорогих!) поставщиков для достижения приемлемого качества ребрендинга. Участие в проекте широкого пула подрядчиков, в том числе международных, эффективно снижает стоимость закупок, в чем, на своем положительном опыте успела убедиться компания «Газпром нефть». 

  Дмитрий Кулакевич,

 директор компании «Никоинжиниринг».

2007-2010 руководитель проекта ребрендинга сети АЗС ОАО «Газпром нефть».